嘛？管理层的其中一项重要任务，就是协调内外部关系，协调内外部工作。
而平庸的管理者，只会死板的执行制度；优秀的管理者，则能利用自身能力，在制度框架下把事情办得更圆满，让工作效率成倍提升。
见微知著。
从这份着眼于基层员工的报告中，宋维扬只看出了三个危险信号。
第一，官僚作风严重。
神州科技强调服从性，上级下达的命令，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，而且还必须保质保量的完成！
这个出发点是好的，但常年累积下来，部门主管的权利越来越大，出现了一种“唯上”的风气。各级领导享受到发号施令的快感，变得越来越听不进去异见，而员工如果有更好的想法，但跟领导意见相背时，也是不敢说出来的。
因为说出不同方案，只可能出现两个结果。第一，被领导采纳了，但却让领导不高兴。第二，没有被领导采纳，同样让领导不高兴。
“唯上”的官僚作风，严重影响了神州科技的创造力，员工的主观能动性很难发挥！
第二，工作展开迟缓。
由于前些年出现不少贪污**现象，沈复兴做了一次大刀阔斧的改革，使用分权制衡的管理方式。这样确实可以减少**，还能让公司决策更稳妥，但难免矫枉过正。再加上矩阵式运作，那管理结构简直如同蜘蛛网。
决定做一个项目之前，要向无数个部门汇报。每个部门，又是一堆人在讨论。这些部门上边，还会有好几个大佬，每个大佬的想法又不可能相同。
如果有人策划了一个非常有前景的新产品，那他必须说服所有的相关部门，必须说服所有的相关大佬。一旦有哪个部门，哪位大佬提出异议，就必须进行重复讨论，时间跨度有可能是半年，甚至一年以上，到那时早就失去了市场先机。
搞定那么多部门、那么多大佬，常常让提出好想法的部门，在前期协调时就已经精疲力尽。渐渐的，大家就懒得创新了，都是模仿市面上的热卖产品，又或者是在原有产品上进行优化，因为这种项目更容易获得通过。
难怪最近两年来，除了宋维扬提出的“儿童电话手表”之外，神州科技没有任何拿得出手的创新型新产品。
估计有许多好的想法，在沟通阶段就被毙掉了，又或者还在漫漫无期的讨论当中！
幸好，当初让沈复兴学习华为的时候，宋维扬坚决反对模仿其工号文化。
否则神州科技的大企业病又要多一条——论资排辈。
论资排辈现象在任何单位都有，但2007年以前的华为尤为严重，甚至到了让任总不得不更换自己工号的地步。
每个华为员工入职的时候，都有属于自己的工号，入职越早工号越小。长期下来，便出现以工号为尊的情况，工号小的员工走路都特么带风。有时候谈工作，谈到僵持阶段，直接用工号来压人。新人遇到老工号的前辈，也得伏低做小，否则就会被排斥打压。拥有老工号的员工，升职加薪也更容易，有能力的新人经常被工号压着坐冷板凳。
2007年，新的《劳动合同法》即将出炉，华为想要规避新合同法的限制。便让老员工主动辞职，工龄买断清零，然后以新员工的身份重新竞聘上岗。
当时闹出很大的舆论，社会纷纷指责华为不尊重员工利益，钻了法律的空子，是典型的黑心企业——因为新合同法规定，10年工龄以上的员工，没有特殊原因不得辞退，员工可以要求签署无固定期限劳动合同。而华为采取的规避措施，则让所有员工的工龄都无法超过10年。
那时的华为还没塑成金身，各路媒体一拥而上，可谓万人唾骂。
但华为内部呢？
员工们对买断工龄、回炉上岗的做法举双手支持，因为华为买断工龄给的钱太多了，无异于让每个老员工都发了一笔横财，而老员工回炉也让新员工升迁的机会变多了。
当然，也有不少员工对此心里抵触，但他们抵触的不是工龄被清零，而是埋怨自己的老工号没了，在回炉时换成了新工号……这跟5位数QQ号被盗差不多，而且不仅是面子问题，还有许多老工号带来的隐性权利也没啦。
任总一直想处理工号文化带来的负面影响，但反对改革的人太多，总是找不到机会，终于借助新合同法的颁布来实现，否则这将变成华为一个老大难的顽疾。
沈复兴觉得华为的工号文化很先进，能够极大提高企业的凝聚力，让员工对公司有着特殊的归属感，想直接照搬进神州科技内部，却被宋维扬给一票否决。
工号带来的不仅是凝聚力，还有隐性特权！
这是一柄双刃剑，可以让企业在初创阶段战斗力惊人，又会在企业壮大之后疯狂拖后腿。制度都无法解决，因为变的是利益和人心。老工号大部分都当了领导，即便彼此有矛盾也会抱团，形成了一个新的利益阶层。即便不考虑利益，只考虑情感，也会优先照顾工号更老的员工。长此以往，一层一层下来，能把新工号的员工压得喘不过气，然后他们再去压工号更新的员工。
宋维扬再次详细阅览了沈勰的回报，从各种